Je gaat pas scoren als je het ziet

Volgens het “Cruijffiaans” zie je het pas als je het doorhebt. Laat de eerste “Bekkeriaanse” uitspraak dan zijn: Je gaat pas scoren als je het ziet. In organisaties ontstaan veel en grote weerstanden door verschil in inzichten. Niet alleen op management en directie niveau is dat killing, maar in iedere samenwerking. Mensen doen op zich wel mee maar dragen niet echt bij. In dit artikel deel ik mijn inzichten op dat vlak en geef ik tips hoe je niet alleen samen in het veld staat, maar ook samen kunt scoren.

 

cruijff

 

Verschil in inzicht
Ik heb een verleden in de werving & selectie. In die tijd sprak ik regelmatig mensen op management en directie niveau. Standaard vraag was dan: waarom ben je “destijds” vertrokken? En bij het antwoord “wegens een verschil in inzicht” dacht ik dan in mijn onervarenheid: “Ja ja, vertel maar gewoon wat er echt aan de hand was“. Inmiddels heb ik veel samenwerkingen zien stuklopen op verschillende zienswijzen. Ondanks passen en meten, duwen en trekken komen partijen niet tot elkaar. Ze proberen op praktisch niveau iets op te lossen wat op inzicht-niveau niet matcht. En dat gaat op lange termijn nooit werken; het wreekt zich altijd. Zinloos geweld zoals ik het zie.

 

verschil in inzicht

 

In de waan van de dag
De enige constante factor is tegenwoordig verandering. En de veranderingen gaan steeds sneller en worden steeds groter. Langlopende (voormalige) succesvolle concepten raken hun bestaansrecht kwijt (Bijenkorf, V&D, NOKIA bijvoorbeeld). Onder die druk van verandering lukt het ze niet om “de grote massa” (de medewerkers) mee te krijgen. Het management is (te) laat met koers wijzigen en vergeet de medewerkers mee te nemen wanneer de koerswijziging uiteindelijk wel wordt ingezet. Ook op kleinere schaal zie ik in bedrijven dat bij verandering te weinig energie gestoken wordt in het “meenemen” van de medewerkers in de nieuwe zienswijze. We mogen wat meer op de zeepkist gaan staan: “Mensen, we gaan veranderen en ik zal haarfijn uitleggen waarom dat nodig is.. En desnoods leg ik het nog een keer uit. Net zo lang tot je de noodzaak er ook van inziet. En als je vragen hebt, kun je daarvoor bij mij en mijn MT terecht!”.

 

op de zeepkist

 

Verandering managen
De psychiater Elisabeth Kübler-Ross heeft onderzoek gedaan naar hoe verandering in de omgeving inwerkt op de mens. De “change curve” is van toepassing op alle impactvolle veranderingen die een mens doormaakt. In de curve heb ik een paar typische punten gemarkeerd.
– Allereerst het moment vanwaar “je de noodzaak gaat zien” voor het grotere geheel. Tot dat punt geloof je nog dat het wel zal overwaaien en allemaal weer als vanouds zal worden. Na dat acceptatiepunt komt dan de emotionele verwerking: wat betekent de verandering dan voor jou?
– Helemaal onderaan de curve heb je de meeste emoties verwerkt. Je hebt de verandering volledig geaccepteerd en ziet het nut voor jezelf in. Daar “zie je het” dus pas! Het wordt je duidelijk wat de nieuwe keuze voor je betekent en je kunt leren om in de  nieuwe omstandigheden te “scoren”.
Als “change manager” heb je de taak om je teamgenoten door deze fasen van verandering heen te helpen. Daarbij vraagt iedere fase om een specifieke interventie (manier van helpen).

 

 

change curve

 

Smokkelen / de shortcut
Kun je dan niet een stuk van die curve overslaan?”, hoor ik de resultaatgerichte leider denken. Jazeker, dat kan wel. Hou er dan wel rekening mee dat je voor lange tijd enorme weerstanden – vaak niet zichtbaar aan de oppervlakte – zult ervaren. Deze weerstanden vertalen zich door in “lastige medewerkers”. Die ja zeggen en nee doen. Vasthouden aan oude werkwijzen. Overleggen buiten vergaderingen. Geroddel. “Vroeger was alles beter”. Hoog verloop en ziekteverzuim. En dat soort symptomen. Als je die voor lief neemt, kun je best smokkelen. Maar ik geloof niet dat je dat echt wilt als je je realiseert wat de gevolgen zijn.

 

smokkelroute

 

Niet storen – wij scoren
Ik herinner me dat we destijds op het detacheringsbureau waar ik werkte allemaal bovenstaande tekst op een bordje op ons bureau hadden staan. En we hadden een koperen bel hangen waar we enthousiast aan trokken als we een bemiddeling rond hadden. Ook als we een klant aan de lijn hadden. Dan legden we gewoon uit dat we ons succes vierden. We waren het meest succesvolle kantoor van Nederland binnen de organisatie. En wat was ons geheim? Dat staat hierboven: we voelden ons “WIJ“. We hadden een gemeenschappelijk doel en een gemeenschappelijke visie. Wij waren wij. En daar kwam niks of niemand tussen. Want wij waren aan het scoren.

 

Ik wens je veel inzicht

 

Marc

 

PS: wil je meer weten over de specifieke interventies waarmee je je medewerkers door verandering kunt managen? Ik licht ze graag toe in een persoonlijk gesprek

Geef een reactie

This site uses Akismet to reduce spam. Learn how your comment data is processed.