Zo ben ik nu eenmaal….

Mensen houden zichzelf gevangen in hun comfortzone door beperkende overtuigingen. De meest beperkende en meest gehoorde is “Zo ben ik nu eenmaal“. Als ik dit aan het begin van een coachingtraject hoor, kan ik maar op één manier reageren: “Oké… als dat zo is, zijn we klaar met coachen.. Want ik kan niemand veranderen.” Toch stopt een coachingstraject daar zelden (tot nog toe gelukkig nooit). Mijn eerste uitdaging is om die overtuiging om zeep te helpen. Lees je mee, misschien gaat die van jou ook wel om zeep en gaat er een wereld voor je open.

 

wpid-IMG_20130417_151521.jpg

“Zo ben ik nu eenmaal….” verder lezen

Het Peter principle

Ambitieus – je moet je bijna schamen als je het niet bent. Genoegen nemen met iets beneden je niveau? Dat is toch “not done”. We moeten dus allemaal carrière maken. Voor de wereld en ook voor onszelf natuurlijk. Maar wanneer is het voldoende? Wanneer ben je tevreden? En hoe bepaal je dat je aan je plafond zit? En is dat dan je glazen plafond of niet? En wat als je te ver doorschiet?

aan je plafond zitten

“Het Peter principle” verder lezen

Frustratie is onderdrukte passie

Emoties zijn best complex. Wat zijn het eigenlijk? Hoe ga je ermee om? En hoe ga je ermee om op de werkvloer? Zijn ze daar ongepast? Of kun je ze juist inzetten? Welke emoties kennen we? In deze blog bespreek ik wat emoties zijn, hoe je ze kunt inzetten en waarom je ze niet mag negeren.

 

emoties herkennen

 

Emoties zetten je in beweging
Emotie en gevoel wordt vaak door elkaar heen gebruikt en we weten veelal het verschil ook niet. Beide zijn een innerlijke reactie op iets dat gebeurt en beide zijn subjectief. Iedereen reageert immers op zijn eigen manier op gebeurtenissen. Psycholoog Nico Frijda omschrijft maakt in zijn boek “De Emoties” het verschil als volgt duidelijk:
emotie: Er is sprake van emotie wanneer er mogelijke / feitelijke match of mismatch wordt waargenomen tussen een gebeurtenis en een persoonlijk belang;
gevoel: Er is sprake van gevoel wanneer de situatie niet dringend genoeg is om een actieverandering teweeg te brengen.

Dus: een onderscheid tussen gevoel en emotie is dat gevoel wordt gebruikt voor persoonlijke reacties van aanvaardbaarheid of onaanvaardbaarheid, terwijl emoties aanvullend gekenmerkt worden door veranderingen in actiebereidheid (deze zijn dus dringender en hebben voorrang). Het ligt ook in het woord e-motie opgesloten. Motie in latijns voor beweging: emoties zetten je dus aan tot bewegen. Het lijkt me dan ook voor de hand liggend dat emoties een vooraanstaande rol kunnen hebben in werksituaties waar je mensen in beweging wilt hebben..

 

De zes basis emoties
Hoewel niet van belang voor het begrip in dit artikel, kan het toch leuk zijn om te weten welke emoties we dan zoal kennen. Uit alle emoties die we kennen, zijn zes basis emoties te te onderscheiden:
– vreugde
– verdriet
– angst
– woede
– verbazing
– afschuw
Deze emoties worden basis emoties genoemd omdat ze gepaard gaan met universele gezichtsuitdrukkingen. Universeel omdat deze onafhankelijk zijn van de cultuur waarbinnen je bent opgegroeid. Zelfs blind geboren mensen laten deze gezichtsuitdrukkingen zien. Ze blijken dus aangeboren te zijn en diepgeworteld in ons systeem.

 

basisemoties

 

Gepassioneerde medewerkers
Niet ieder mens is even gevoelig voor bepaalde gebeurtenissen, getuige het feit dat niet alle gebeurtenissen bij iedereen emoties opwekken. Waar de een heftig reageert op een gebeurtenis, zal de ander er misschien niet eens aandacht aan besteden. Het verschil zit in de persoonlijke belangen. We zagen net immers dat de emoties ontstaat uit de waargenomen match / mismatch tussen de gebeurtenis en de persoonlijke belangen. Omdat de gebeurtenis hetzelfde is in dit voorbeeld, maakt het belang dus het verschil in emotie. Anders gezegd: wanneer er geen belang is, is er ook geen emotie!

Wil je medewerkers die in actie komen en zich vol inzetten? Dan wil je dus emotie op de werkvloer. En hier wordt het lastig in onze cultuur. We willen namelijk wel graag de passie en alle andere positieve emoties, maar niet de negatieve emoties. Maar zo werkt het helaas niet. Passie en frustratie zijn namelijk dezelfde energie met een andere uitingsvorm. De eerste representeert een match en de andere een mismatch tussen gebeurtenis en belang.

 

werken met passie

 

Emoties als energiebron
Je kunt emoties dus zien als vat met energie; zeg een vat met benzine. Daar kun je verschillend mee omgaan. Je zou er een brandend voorwerp in kunnen gooien met als gevolg dat deze ontploft. Ter voorkoming daarvan kun je het vat goed afsluiten en op een veilige plek neerzetten. Gevaar geweken. Dit zijn ook de meest voorkomende strategieën hoe we in onze cultuur met emoties omgaan. Of we uiten ze (huilen, juichen, boos worden, schelden, etc..), of we stoppen ze weg. De weggestopte emoties compenseren we dan soms op andere plaatsen zoals thuis, in het verkeer of op het sportveld. Met deze strategieën levert de energiebron je echter weinig op. Weggestopte emoties gaan zelfs onderhuids etteren en kunnen leiden tot mentale en fysieke problemen.

Het vat benzine kun je natuurlijk ook inzetten als zinvolle bron van energie. Gooi het in de brandstoftank van een auto en je kunt er ineens op rijden. En nog veilig ook! Zo ook de emoties. Beschouw deze als brandstof en de organisatie die je leidt als de auto. Dus bijvoorbeeld iemand die zich opwindt over een proces dat niet loopt én die energie gebruikt om er iets aan te doen. Je kunt je vast wel voorstellen hoe een organisatie beweegt op de passie van de medewerkers.

 

benzine brand

 

Voor op en achter de kar
Je kent waarschijnlijk wel de beeldspraak van de medewerkers die voor, op en achter de kar lopen, zitten en hangen. Het liefst wil je natuurlijk dat iedereen voor de kar loopt te trekken. Als je kijkt naar de benadering vanuit emoties, is dat niet zo heel ingewikkeld te bewerkstelligen.

De mensen voor de kar ervaren een match tussen hun belangen en de gebeurtenissen; ze gebruiken hun energie om bij te dragen aan de beweging van de organisatie.

De medewerkers achter de kar voelen een mismatch; zij ervaren hun belangen strijdig met wat ze zien aan gebeurtenissen. De overeenkomst met de mensen voor de kar is dat ze moeite willen doen om de beweging van de kar te beïnvloeden. Helaas wordt dat zelden zo gezien. Stel je voor dat je samen met deze medewerkers de gebeurtenissen met hun belangen kan laten matchen. Zij lopen dan ineens vóór de kar.

De mensen op de kar ervaren kennelijk noch een match noch een mismatch. Zij zetten hun energie feitelijk niet of nauwelijks in voor de beweging van de kar en vormen een ballast. Zij zijn onvoldoende verbonden met de organisatiebelangen om zich er druk over te maken. Stel je voor dat je ze hun eigen belang kan laten inzien binnen het organisatiebelang. Ook zij lopen dan vóór de kar.

 

voor op achter de kar

 

Frustratie is onderdrukte passie
Zowel gefrustreerd gedrag als gepassioneerd gedrag is een uiting van een hoge mate van betrokkenheid. Er wordt een groot belang gevoeld. Het enige verschil is dat de frustratie voortkomt uit het gevoelde onvermogen om de situatie ten positieve richting (vanuit het oogpunt van deze persoon) te beïnvloeden. In beide gevallen hebben de personen zelfs een positieve intentie vanuit hun eigen perspectief. Wil je de frustratie omzetten in passie? Ga dan het gesprek aan en probeer écht te begrijpen waar de frustratie vandaan komt. Alleen dit al neemt over het algemeen een groot deel van de frustratie weg. En het zou zomaar kunnen dat de gefrustreerde persoon ook nog heel zinnige dingen te melden heeft.

 

Ik wens je veel mensen vóór de kar

 

Marc

 

Heb je er wat hulp nodig bij nodig om de mensen voor de kar te krijgen? Vreemde ogen dwingen en een buitenstaander ziet vaak de zaken wat helderder. Ik help je er graag bij.

Leiden zonder weerstand

Dat is toch ideaal: als je een minimale weerstand ervaart wanneer je iemand leidt (leiding geeft). Maar wat als die weerstand er wel is? Hoe ontstaat deze? Hoe kun je deze wegnemen? Of beter nog: hoe voorkom je die weerstand (of beperk je deze tot een minimum). Het toverwoord is: zorg ervoor dat je een klik hebt, of vanuit NLP: maak “rapport” (uit het Frans: ra-poor).

 

weerstand

“Leiden zonder weerstand” verder lezen

Hoe betrouwbaar ben jij?

Betrouwbaarheid, eerlijkheid, openheid… allemaal gevoelige dingen om met elkaar te bespreken. Dus blijven we er meestal maar van weg. Want hoe vertel je iemand dat je hem niet vertrouwt als je toch met hem moet samenwerken.. Juist hier ligt de blokkade op het succes van veel teams. Maar laten we eerst kijken hoe betrouwbaar je bent. En waar dat van af hangt.

lies
“Hoe betrouwbaar ben jij?” verder lezen

Een hond heeft een baas

We hebben in Nederland een allergie tegen “baas”. Dat geeft ons een gevoel van ongelijkheid en misschien wel het gevoel van “slaaf zijn”. En dat willen we niet. En toch zie ik heel veel mensen zichzelf opstellen als slaaf. Verrassend toch? En de baas spelen? Niks mis mee!

hond

“Een hond heeft een baas” verder lezen

Angstcultuur legt bedrijf lam

Ik schrijf mijn artikelen om mensen te helpen om nieuwe inzichten te krijgen en te delen. Soms krijg ik ook rechtstreeks wat terug. Zoals een open mail van een lezeres die reageerde op een paar van mijn berichten en open schreef over de angstcultuur binnen het bedrijf waar ze werkzaam is. Ik deel dat hier graag en geef enkele tips hoe je van een angstcultuur kan afkomen. Bereid je voor op een kort artikel en een lang traject…

tegel vertrouwen

 

Cultuur is een soft begrip
Als start van een mailwisseling ontving ik een compliment op mijn artikel.
Bij ons bedrijf is cultuurverandering een hot item. Maar cultuur blijft voor veel collega’s zo’n vaag begrip. Ze zijn liever met hun dagelijkse dingen bezig en ik vind het soms ontzettend moeilijk om mensen het nut van actief bezig zijn met cultuur in te laten zien. Jouw artikelen maken cultuur en de noodzaak om er aan te werken concreter. Het geeft mij als cultuurambassadeur van mijn afdeling weer handvaten om met collega’s in gesprek te gaan. Bedankt dat je me hebt toegevoegd op Linkedin. En blijf vooral doorgaan met schrijven!
Bij deze dus 🙂

cultuur

 

Cultuur heeft keiharde gevolgen Natuurlijk was mijn nieuwsgierigheid gewekt en vroeg ik door. Temeer omdat me is opgevallen dat meerdere werknemers van hetzelfde bedrijf de laatste tijd mijn artikelen delen. Dat gaf ik haar dus aan. Haar reactie geeft wat mij betreft blijk van de heftige gevolgen van een ongezonde bedrijfscultuur.
Ja, ons bedrijf gaat door onrustige tijden met de reorganisaties. Wat bij ons gebeurde was dat er een enorme angstcultuur ontstond (verbeterplannen, oei, foei, doei regels) met als gevolg 200 ik-BV’s ipv volwassen mensen die geloven in de kracht vh samenwerken. Niemand durfde zijn kop boven het maaiveld uit te steken. Daar schiet je als organisatie natuurlijk niets mee op. Zo blijft er een hoop potentieel liggen. En t is zoveel leuker en afwisselender als mensen gewoon zichzelf durven zijn. Grappig dat jouw artikelen nu zo vaak gedeeld worden. Dat betekent dat mensen weer wat meer vertrouwen krijgen en durven te laten zien wie ze zijn en wat ze aanspreekt. Een positieve ontwikkeling dus maar we zijn er nog lang niet. Ik heb binnenkort weer een vergadering met de ambassadeurs van andere afdelingen. Ik ga jouw artikelen daar zeker delen en wie weet wat daar uit voortkomt.

ijsberg

 

Tip 1: verbeter de wereld, begin bij jezelf
Ik blijf me verbazen over management en directies die kortzichtig denken en handelen door puur op korte termijn resultaten te sturen. Zien zij dan niet wat de medewerkers zien? Zelden krijg ik een reactie op mijn artikelen van een manager die het boetekleed aantrekt en zegt: “Wat je schrijft klop; ik doe het niet goed..“. Helaas zijn er te weinig managers met de ballen om zichzelf kwetsbaar op te stellen en van daaruit hun eigen persoonlijke groei te faciliteren. Liever blijven ze hun eigen positie beschermen, veelal tegen beter weten in. En geloof me: dat knaagt en gaat zich wreken. Iedereen heeft namelijk een geweten.
Wel krijg ik natuurlijk veel reacties van medewerkers die mijn artikelen herkennen en goed Leiderschap missen. Maar Leiderschap hoort niet persé bij een leidinggevende positie. Wat me aanspreekt in de mail die ik citeer is dat deze jonge vrouw het probleem ziet én tegelijkertijd haar nek uitsteekt en in actie komt. Zij kijkt in de spiegel en neemt haar verantwoordelijkheid. Zij heeft de ballen waar velen een voorbeeld aan mogen nemen.

consistent

 

 

Tip 2: vertrouwen moet je verdienen
We hebben het in de basis over vertrouwen als olie in de machine die rendement moet draaien. In mijn vorige artikel refereerde ik al aan het model van Lencioni. Als je zijn boek kent “De vijf frustraties van teamwork”, lees je in bovenstaande mail de onderste drie frustratieniveaus terug. Niet alleen Lencioni, maar ook bijvoorbeeld bestseller-schrijver Covey (“De snelheid van vertrouwen”) ziet dat vertrouwen de basis van alle teamsuccessen – en dus ook teamfalen – vormt. En er is maar één manier om vertrouwen in je team te krijgen: dat is namelijk door consistent betrouwbaar te zijn en betrouwbaarheid te eisen. Geen dubbele agenda’s, afspraken nakomen, integer handelen en communiceren, consistent zijn, open staan voor kritiek, eerst begrijpen en dan begrepen worden, etc..

ego

 

En dat waren de tips al. Ingewikkelder wordt het niet. Echt? Echt! Zo simpel is het. In theorie dan.

 

De praktijk is weerbarstiger. Je kunt namelijk 10 dingen goed doen en dan 1 fout maken. Weg credits. Covey spreekt in Speed of Trust van de vertrouwens-bankrekening waar opnames veel zwaarder wegen dan stortingen. Of, zoals een goed uit spreekwoord luidt: vertrouwen komt te voet en gaat te paard. En soms is het vertrouwen al zover weg dat mensen eenvoudigweg niet meer kunnen geloven dat je het nu anders gaat doen. Ze hebben “je ware gezicht” (of je ego?) eerder gezien en kunnen / durven er niet op te vertrouwen dat jouw nieuwe gedrag “echt” en “duurzaam” is. Helaas is een schone lei dan in de bestaande omgeving soms onmogelijk. Dan geldt: nieuwe rondes, nieuwe kansen.

fear

 

Dat opbouwen van vertrouwen kun je alleen ZELF doen. En dat kan best spannend zijn. Maar dat wil nog niet zeggen dat je dat ALLEEN moet doen. Het openstellen voor hulp van buitenaf – en daar open over communiceren naar je team – is vaak al een goede start. Laat zien dat je ego je daartoe niet in de weg staat. En dat je kritisch naar jezelf kijkt, ondanks dat je dat heel spannend vindt. Vraag om hulp van je team in de vorm van feedback. Daarna kan je coach je helpen om de scepsis die je omgeving nog heeft weg te masseren. En dat…. is een lang traject met veel hindernissen.

 

Ik wens je veel vertrouwen in je team! En in jezelf 🙂

 

Marc

Mooi van buiten en rot van binnen

Wat is de overeenkomst tussen de camper van een vriend van me en reorganisaties? Je raadt het al: mooi van buiten en rot van binnen. Aan de hand van het voorbeeld van de camper leg ik de link naar wat ik in de dagelijkse praktijk zie bij bedrijven. En natuurlijk geef ik je ook handvatten hoe het wel moet.

camper-vw

De oude opknapper
Mijn vriend – laten we hem voor het gemak weer Jan noemen – kocht een oude volkswagen camper. Een opknapper. Beter gezegd: hij kocht een oud volkswagenbusje waarvan hij een camper ging maken. Zoals gezegd, een opknapper, want er moest best wat aan gebeuren. Motorisch in prima staat, dat kunnen die duitsers wel. Verder had het busje best wat roest en was “kaal”. Jan is super handig en ging vol passie aan de slag. Deze bus zou de ideale camper voor hem zijn. Allereerst natuurlijk het dak repareren, want die lekte hier en daar. En daarna natuurlijk de inrichting. Jan bouwde er een mooi keukentje in met veel leuke, mooie en handige details. Jan is naast handig ook creatief en origineel. Logisch dat hij daar veel plezier aan beleefde. Naast de keuken moest er natuurlijk iets slims worden bedacht voor het zitten en slapen. Met een werkelijk geniale zelfbedachte constructie werd de bed-/bank-constructie in elkaar gezet. En natuurlijk werd de binnenkant van de bus mooi aangekleed. Het resultaat? Een zelfgemaakte en bedachte camper om je vingers bij af te likken. Dus… lekker ermee op vakantie.

tente combi

Gedesillusioneerd
In de praktijk kwam Jan er echter al snel achter dat de klussen die hij had gedaan goed werkten. De keuken, de bedbank, de handige snufjes. De camper was precies wat hij zich ervan had voorgesteld. Tot zover een blije en gelukkige Jan. Echter hij bleek toch minder handig keuzes gemaakt te hebben. Onderhuids was er van alles aan de hand met zijn nieuwe liefde. Bij de eerste bui kreeg hij natte voete. En de auto vertoonde toch ook wel wat kuren in het gebruik. Eigenlijk was Jan in de vakantie drukker met zijn huisje rijdend te houden dan met het genieten ervan. Thuisgekomen (gelukkig…) werd de auto toch maar eens door een professional onder de loupe genomen. Helaas bleek er zoveel mis met de auto dat de herstelkosten te hoog zijn. Jan was een illusie armer.

chassis rot

Naïef
Best naïef van Jan, toch? Wie gaat er nu een busje helemaal mooi maken zonder zich ervan te overtuigen dat “de basis” goed is. Nou, Jan dus. En hij is lang niet de enige.  En bij Jan gaat het “maar” om een camper. Hoe zou het dan gaan bij de bedrijven waar ik kom? Ik zie intelligente, ervaren managers dag in dag uit bezig met hetzelfde. Poetsen aan de buitenkant. Roestplekken? Even een schuurpapiertje erover en een lik verf. Zo, dat ziet er weer goed uit. Maar je kunt er vergif op nemen dat in no time die roest er weer doorheen komt. Weer schuren en een lik verf erover? Het gebeurt. Echt. En ik denk dat jij die voorbeelden ook wel kent. Vanuit je omgeving. Want jij doet zoiets natuurlijk niet. Jij niet…

noverox

Symptoombestrijding
Op deze manier repareren of reorganiseren zorgt hooguit voor korte duur voor verbetering. Wat mij betreft zijn zeker 90% van de reorganisaties die ik tegenkom symptoombestrijding. Dat betekent korte termijn denken en brandjes blussen. En dat kan best zinvol zijn. Als je bewust ergens een tijdelijk lapmiddel op aanbrengt – in de wetenschap dus dat het alleen “for the time being” wat verlichting zal brengen – kan dat een heel goede keuze zijn. Maar doe je dat echt bewust dan? Of hoop je  – tegen beter weten in –  dat dit lapmiddel het wel langer volhoudt. En wat is de prijs die je voor die illusie betaalt? De lange termijn schade wordt daardoor vrijwel altijd alleen maar groter. Met als gevolg dat reparatie niet meer mogelijk of zinvol is. Met het aanbrengen van de lapmiddelen wordt over het algemeen de schade “onder de kap” alleen maar groter.

bezieling

Transformeren = duurzaam verbeteren
Voor een duurzame, blijvende verbetering zul je het anders moeten aanpakken. Er zijn verschillende modellen aan de hand waarvan ik dat duidelijk kan maken. Je kunt de Golden Circle van Simon Sinek gebruiken, de Logische Niveaus van NLP, Seven Habits van Stephen Covey of – en dat heeft natuurlijk mijn voorkeur – mijn eigen model. Uiteindelijk gaat het erom dat een probleem niet kan worden opgelost op het niveau waar het wordt waargenomen. Ik zal je een voorbeeld uit mijn praktijk geven.
Ik heb een manager – laten we hem Piet noemen – gecoacht die veel onderhuidse problemen in zijn team had. Mensen deden niet wat er van ze verwacht werd en hadden dubbele agenda’s. In het kader van symptoombestrijding was Piet op zoek naar een “tool” waarmee hij de mensen in het gareel kon krijgen. Zweep erover en scherpe directieve aansturing dus? Hij was immers de baas!
Als het goed is (mag ik hopen…) voel je ergens wel aan dat dit het echte probleem niet oplost. Hooguit zullen mensen kortstondig doen wat hij zegt. Maar wat als hij de teugels tzt laat vieren. Of wanneer hij er niet is? En hoe lang denk je dat zijn mensen dit volhouden. Hij zou afstevenen op een hoog verloop en ziekteverzuim. En dat voelde Piet ergens ook wel aan. Hoe dan wel?
Er lag iets anders ten grondslag aan de waarneembare symptomen. Er was langere tijd zwalkend beleid geweest. Een enkeling binnen de organisatie leek bovendien boven de wet te staan; hij kon overigens ook erg goed met Piet opschieten. De medewerkers voelden zich niet gehoord en serieus genomen. Bovendien waren zij het vertrouwen kwijt in Piet.
In dit geval moesten er bij Piet “beperkende overtuigingen” worden getransformeerd. Hij was zich tot voor kort niet bewust dat zijn gedrag ten grondslag lag aan de bedrijfscultuur zoals die was ontstaan. Ik schreef al eerder over voorbeeldgedrag. Ook hij had een dubbele agenda en hield zich vaak niet aan afspraken (zoals: daar kom ik volgende week op terug; zoek ik voor je uit..). Verder spittend bleek dat hij grote angst had voor confrontaties. Die ging hij koste wat kost uit de weg. Een confrontatie stond voor hem gelijk aan het beschadigen van een relatie. En goede onderlinge relaties zijn van groot belang voor een succesvol team. In deze overtuiging schuilde o.a. het probleem van Piet.

wijzen

Transformeren heeft (helaas) tijd nodig
Ik wil een baby!” riep de baas. “Maar… het duurt negen maanden voordat een moeder een kind ter wereld kan brengen” “In dat geval” reageerde de baas “regel negen moeders voor me“. Iedereen begrijpt dat je ook met negen moeders geen kind binnen een maand ter wereld kan brengen. Een zwangerschap is een proces dat zijn tijd nodig heeft. Dat geldt ook voor transformaties. Het transformeren van inzichten (zowel persoonlijk als in teams) heeft tijd nodig. De ingesleten patronen hebben ook tijd gevergd en zitten diep. En het inslijten van nieuwe gewoontes heeft ook tijd nodig. Herken je dit: je weet dat je iets anders moet doen, maar het lukt je niet om de gewoonte te veranderen. Denk aan stoppen met roken, of gaan sporten, of gezonder eten. Dat zijn heel praktische voorbeelden die iedereen wel kent. En werkgerelateerd bijvoorbeeld beter plannen of prioriteiten stellen. Beter voor jezelf opkomen. Meer aandacht voor het personeel. Ga zo maar verder.

zwanger

Faciliteer jezelf en je team
Bij nagenoeg iedere transformatie is een kracht van buiten nodig. Als je het zonder hulp kon, had je het immers al gedaan toch? Ik begeleid dagelijks teams, de teamleiders en teamleden. En toch durf ik te zeggen dat ik ze niet duurzaam kan veranderen. Dat kunnen ze alleen zelf doen. Want een transformatie komt van binnenuit. Net als de motivatie om te transformeren. Ik kan je wel helpen om de motivatie te vinden door je bewust te laten worden van wat je nu eigenlijk doet en wat dat voor gevolgen heeft. Het is van groot belang dat je jezelf een eerlijk beeld vormt van de toekomst: hoe ziet deze eruit als ik niets verander? En als je dat niet wilt? Dan mag je die pijn gebruiken om in actie te komen en zelf te transformeren. De kans is groot dat je daarbij vanuit die pijn wel bereid bent om hulp te aanvaarden. Laten we daar eens over van gedachten wisselen.

 

Ik wens je een fijne vakantie. En na de vakantie… ga je het allemaal anders doen 🙂

 

Marc

 

 

Jouw intenties doen er niet toe

Het doet er niet toe of je goede intenties hebt. Ook niet of je je best doet. Beide leiden namelijk tot niets en hebben even min waarde. Wat doet er dan wel toe? Dat lees je in dit artikel.

quote-it-s-not-enough-that-we-do-our-best-sometimes-we-have-to-do-what-s-required-winston-churchill-219101

“Jouw intenties doen er niet toe” verder lezen

Pijnlijke drijfveren

Vanuit de wet van aantrekkingskracht ben ik ervan overtuigd dat je positieve gebeurtenissen aantrekt wanneer je je energie daarop richt. Dus niet bezig zijn met wat je niet wilt, maar focussen op wat je wel wilt. En toch zoek ik de pijn op. Want juist die geeft me de energie om mijn positieve magneet in te zetten voor mijn groei. Tegenstrijdig? Niet meer nu ik begrijp hoe het werkt.

16678_fullimage_Angina_pectoris_medicijnen_plaatje_1

“Pijnlijke drijfveren” verder lezen