Hoe hou je ongewenst gedrag in stand

Ongewenst gedrag in stand houden; dat is toch juist niet wat je wilt? Mee eens. Echter doe je dat wel. Keer op keer kom ik in mijn teamcoaching tegen dat teamleiders ongewenst gedrag in stand houden door de manier waarop zij ermee omgaan. Ze raken gefrustreerd dat  teamleden het gedrag niet veranderen, terwijl zij het voeden en stimuleren. Natuurlijk zijn zij zichzelf daarvan niet bewust. Tot het moment van de bekende spiegel. En een beetje om-denken 😉

problem-solved

“Hoe hou je ongewenst gedrag in stand” verder lezen

Hoeveel team is het management?

In het algemeen heeft een team een teamleider die ervoor zorg draagt dat het team ook daadwerkelijk als team functioneert. Managementteams hebben vaak zo’n teamleider niet. En daarmee blijft veelal een enorm potentieel onbenut. Want een team kan veel meer zijn dan de som van leden.

 

schoolbord

“Hoeveel team is het management?” verder lezen

Ik heb niks aan jouw vertrouwen

Vertrouwen is een waardevol ding. Je moet vaak behoorlijk je best doen om het vertrouwen van iemand te verdienen. Dus hoe kun je dan zeggen dat je niks hebt aan het vertrouwen dat iemand je geeft. Of nog specifieker: aan het vertrouwen dat je van je leider of je collega / compagnon krijgt. Dat doe je dus niet zo snel. En toch kan het heel wenselijk of zelfs noodzakelijk zijn!

 

flipover

 

“Ik heb niks aan jouw vertrouwen” verder lezen

Bouwen op drijfzand

Je hoeft geen bouwkundige te zijn om te weten dat je op drijfzand geen gebouw neer kunt zetten en zeker niet als je de hoogte in wilt. Je hebt daarvoor een goede en stabiele fundering nodig. Datzelfde geldt voor het bouwen van succesvolle teams. In dit artikel lees je hoe je een goed renderend team vanaf de fundering opbouwt.

Barsten in het team
Teams die niet of onvoldoende succesvol zijn, zijn geen uitzondering op dit moment. Bedrijven moeten scherper dan tevoren acteren in een markt die snel verandert. En dat vraagt nogal wat van de teams binnen dat bedrijf, van directieteam tot aan de operationele teams op de werkvloer. Die scherpte brengt steeds meer en duidelijker zicht op de barsten en scheuren die in de teams net onder de oppervlakte zitten en brengt deze scheuren aan het licht. En dan? Dan is menigeen geneigd om die scheuren te gaan repareren. Beetje vulmiddel erin en plamuren en je zier er niks van. Voorlopig dan. Want de oorzaak van de scheuren is niet weggenomen. Gelijksoortige reparaties hebben ook geen zin (hooguit tijdelijk) bij het repareren van barsten in het team.

scheuren in muren

Oorzaken van slecht presterende teams
Het heeft dus weinig zin om symptomen te bestrijden tenzij je voor de korte termijn wilt dat de schade (die nog steeds aanwezig is) onzichtbaar is. Laat dat dan wel een bewuste keuze zijn in de wetenschap dat er feitelijk niets is opgelost. Slechte prestaties zijn dus een symptoom van iets anders. We gaan de diepte in, tot aan de bron. Het niet behalen van resultaten is een direct gevolg van het niet nemen (of afschuiven) van verantwoordelijkheden. Daar ligt weer aan ten grondslag dat mensen zich niet verbonden voelen met het gemeenschappelijke doel (maar eerder bezig zijn met hun persoonlijke doel: eilandencultuur). Dat komt weer doordat ze niet hun (daadwerkelijke) mening hebben mogen (of durven) geven bij het totstandkomen van de doelen. Als diepste oorzaak ligt het gebrek aan vertrouwen / basisveiligheid uiteindelijk aan de basis van alle problemen. Is er geen of onvoldoende vertrouwen, dan is je team gebouwd op drijfzand. Patrick Lencioni heeft deze lagen verwoord in zijn boek “De 5 frustraties van teamwork” en visueel gemaakt in onderstaand model. Kijk hier voor een uitgebreide toelichting

Lencioni teamwork

Goede renderend versus succesvol
Ik gebruik bewust de term “renderend” in plaats van “succesvol”. Het is namelijk best mogelijk om een team tijdelijk goed te laten presteren zonder het van de bodem goed op te bouwen. Het laatste eruit persen. Zie het als de muur die je plamuurt en die er daarmee best goed uitziet. Het team is dan even “succesvol”. Echter het lange termijn rendement (= efficiënt & effectief) behaal je daarmee niet. Je blijft namelijk onevenredig veel moeten investeren in het oplappen van de schade die onderhuids alleen maar groter wordt. En uiteindelijk is het team letterlijk en figuurlijk uitgeput en uitgenut.

wegpoetsen

Bouwen aan het fundament
Ik onderscheid twee situaties: bouw je een nieuw team van scratch op of renoveer je een beschadigd team?

Een nieuw team opbouwen
In het eerste geval is het raadzaam om een goede start te maken. Niet meteen aan de slag, maar een goede investering van elkaar leren kennen (persoonlijkheid, drijfveren, wie ben je, waar word je blij van, etc..): op persoonsniveau verbinden dus. Bepaal ook de “spelregels”. Hoe gaan we met elkaar om? Welke kernwaarden vinden we belangrijk. En commiteren we ons daaraan? Vervolgens is het van essentieel belang dat het gemeenschappelijk doel wordt bepaald en dat men daar iets van mag vinden. Je bouwt aan de tweede laag van de piramide. Zoek de discussie op! Prik door tot je bij de kern van een mening bent. Vraag door! En laat zelf ook het achterste van je tong zien. Want openheid begint bij het zelf doen. Maak dan de keuze voor het doel (de doelen) en laat eenieder zich daaraan in bijzijn van de groep hardop commiteren. Eén voor één. Proef je nog twijfel? Sta daar dan bij stil. Pas dan ga je taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden met elkaar bespreken. En dat is veel meer dan alleen een papieren document.

teambuilding

Een beschadigd team herstellen
Feitelijk is het herstellen van een beschadigd team (of een team met achterstallig onderhoud) in theorie niet veel anders. In de praktijk zal dit echter een stuk weerbarstiger zijn. Vergelijk ook dit met het beschadigde gebouw. Nieuwbouw is soms voordeliger en eenvoudiger. Ook hier start je met de fundering. De uitdaging zit erin dat er dan wel al een gebouw op staat. In het geval van het team begin je met het winnen van vertrouwen. Reken erop dat de “zittende leider” daarbij vrijwel zeker hulp van buitenaf nodig heeft. Einstein zei al: “Je kunt een probleem niet oplossen met de denkwijze die het heeft veroorzaakt“. En helaas zul je dan moeten constateren dat de scheuren zijn ontstaan onder de “zittend leider”. Daar ligt overigens geen SCHULD. Het gaat meer om oorzaak en gevolg (NLP: er is geen falen – alleen feedback). De start van het herstelwerk is zeer intensief. eenieder moet gehoord worden en de frustraties moeten geventileerd worden. Wist je dat frustratie en passie dezelfde energie is? Frustratie ontstaat namelijk alleen als de passie die eronder ligt niet heeft kunnen manifesteren. Dus om de passie weer aan te wakkeren, zul je eerst de frustraties eruit moeten laten.

funderingsherstel

Bij het herstellen van een beschadigd team moet je je goed realiseren dat een nieuw evenwicht erg breekbaar is. Mensen zijn in dit stadium nog sceptisch en je hebt nog geen credits opgebouwd. Er hoeft maar iets fout te gaan en je bent “terug bij af”. En de kans dat je dan weer een keer kunt opstarten wordt steeds kleiner. Zie het als het aanbrengen van een tijdelijke steun onder de slechte fundering. Als die steun wegschiet, kun je je voorstellen dat dat een behoorlijke schade aan het gebouw toebrengt. In een vorig artikel schreef ik al over vertrouwen. Lees die eens goed door. Met name de congruentie en consistentie zijn de risicogebieden.

Ik vind niets mooier dan beschadigde teams herstellen. Waarom? Omdat je een enorme winst kunt boeken. Ik kom bij teams die al meer dan tien jaar met elkaar samenwerken en ergens onderweg gestopt zijn met het echte teamwerk. Mensen zijn niet meer verbonden en communiceren niet meer met elkaar. Ja… ze praten wel… maar ze communiceren niet. Als een dergelijk team elkaar weer vindt, VOEL ik de zucht van verlichting en VOEL ik de energie weer stromen. Terug naar de basis en weer gewoon SAMEN werken. Daar doe ik het voor en daar word ik nu blij van!

 

Ik wens je een goed fundament!

Marc

Directief Leiderschap werkt beperkend

Directief Leiderschap werkt beperkend. Het slaat eigen initiatief, creativiteit en motivatie dood. Onder een directieve Leider kunnen mensen zich alleen nog maar gedragen als marionet: de Leider trekt aan het touwtje en de marionet beweegt. Moeten we naar links? “Oke, als jij het zegt…” Naar rechts? “Oke, doen we…” En toch wil ik een lans breken voor deze stijl van Leiderschap. Want Directief Leiderschap heeft een absolute toegevoegde waarde en onterecht een negatief imago!

 

marionet

 

Wat gij niet wilt dat u geschiedt
Ik zie in de praktijk veel leiders die zich opstellen als “dienend Leider”. De laatste jaren lijkt het er ook steeds meer op dat die stijl het beste aansluit op de behoefte van de medewerkers. En dat klopt. Deels. En deels dus ook niet. Want het is natuurlijk wel erg fijn als je de ruimte krijgt voor eigen initiatief en inbreng. Je voelt je een volwaardig teamlid, gezien en gewaardeerd. Als mens wil je dat toch? Klopt! Het wordt alleen verwarrend als je de benadering van jou als mens één op één koppelt aan jouw behoefte aan Leiderschap in een bepaalde situatie.

En daar gaat het mis. Het kan namelijk heel goed zijn dat je op een bepaald gebied of op een bepaald moment juist sturing nodig hebt. Wat zou het in sommige gevallen nuttig zijn als iemand je op weg helpt en je even vertelt wát je moet doen en hóe je dat moet doen. Of je de spreekwoordelijke schop onder je kont geeft als je  – om wat voor reden dan ook – een motivatiedip hebt. En wat heerlijk als je daar doorheen bent en dan verder de ruimte krijgt om met ondersteuning van je Leider weer de draad op te pakken. Is die schop onder je kont leuk? Of die strakke aansturing? Op het moment zelf waarschijnlijk niet. Maar als je het nodig hebt…. zul je achteraf blij zijn dat je op weg bent geholpen.

directief leiderschap

Een praktisch voorbeeld schoot me te binnen toen ik bovenstaand plaatje zocht / vond. Heb je wel eens een programma op tv gezien waarin veel te dikke mensen gingen afvallen (zoals Obese). In zo’n traject hebben ze op bepaalde momenten zeker behoefte aan een “drill-sergeant”. Iemand die op dat moment zeer directief is en ze helpt om ergens doorheen te komen. Leuk? Nou… ik zou zeggen… kijk zelf maar eens naar een dergelijk programma. Zelden of nooit wordt het leuk gevonden. Op dat moment. Maar wel nuttig / nodig!!

zwaar moment
Gelijke behandeling voor iedereen
Als je als leider vindt dat iedereen recht heeft op een gelijke behandeling – en dat is natuurlijk ook zo –  is het risico aanwezig dat je er één (voorkeur) Leiderschapstijl hanteert. En dat is…. hoe zeg ik het netjes……… niet zo handig. Het staat vast dat het toepassen van een “verkeerde” (niet passende) leiderschapstijl juist bijdraagt en het verslechteren van het resultaat ipv het verbeteren ervan. Er is niet één leiderschapstijl die in alle situaties passend is. Er is ook niet één leiderschapstijl die dat niet is. Alles hangt af van de situatie waarin je leiding geeft.
Stel je hebt een collega die echt een kei is in het schrijven van een goed artikel. Je hebt een idee voor de nieuwsbrief wilt deze collega dat artikel voor je laten schrijven. Daartoe laat je haar notuleren wat je wilt verwoorden en letterlijk hoe je het op papier wilt hebben. Haar competenties worden op deze manier op geen enkele manier aangesproken. De volgende keer dat je hem vraagt om een stuk voor je te schrijven, “heeft hij helaas geen tijd”… Je hebt het gevoel dat er wat anders achter zit: misschien heb je deze persoon te weinig ruimte gegeven voor eigen inbreng. Daarom vraag je een andere collega die wel tijd en zin  heeft. Helaas is hij echter niet zo goed in om zaken schriftelijk te verwoorden maar wel erg gemotiveerd. Je geeft hem dus alle ruimte en wat steekwoorden van wat je wilt overbrengen. Je voelt al aan dat het resultaat teleurstellend is en dat je uiteindelijk het stuk maar zelf schrijft. Het geviolg? Twee gedemotiveerde collega’s.

Zelfs in de grondwet staat niet dat iedereen altijd gelijk wordt behandeld. Er staat dat mensen IN GELIJKE GEVALLEN gelijk dienen te worden behandeld. Dus iedereen die in een motivatiedip zit heeft recht op een schop onder zijn kont. Bijvoorbeeld.

art1_grondwet

Mismatch
De theorie van Situationeel Leiderschap 2 (SL2, Blanchard International) gaat helemaal over het toepassen van de beste leiderschapstijl. Hier worden de termen Sturend en Ondersteunend Leiderschap gebruikt. Deze Leiderschap-filosofie gaat uit van een (situatie-specifiek) ontwikkelingsniveau van medewerkers en het daarbij behorende “beste” Leiderschap. Dat “beste” wordt dan ook nog uitgesplitst, dat wordt echter in een kort artikel te verwarrend. Blanchard heeft vastgesteld dat er schrikbarend veel “verkeerd” Leiderschap wordt toegepast. En “verkeerd” Leiderschap werkt juist in de tegenovergestelde richting van wat je wilt. In de tabel hieronder zie je dat toegelicht. Daar zie je o.a. dat de mismatch op sturend Leiderschap enorm is. Er is in 35% (25+10) van de gevallen sturend Leiderschap nodig terwijl dit slechts in 12% (5+7) van de situaties wordt geboden. Het liefst laten we onze medewerkers zelfs “helemaal los”, dus noch sturing, noch ondersteuning: in 85% van de gevallen. Terwijl er maar in 15% van de gevallen deze stijl nodig is…. Werk aan de winkel dus Leiders!

mismatch leiderschapstijlen

Niks mis met Directief Leiderschap
Er is dus niks mis met Directief Leiderschap. Er is ook niks mis met Dienend Leiderschap. Maar er is alles mis met het verkeerd toepassen van deze vormen. En het alleen toepassen van één stijl kan eenvoudigweg nooit in alle situaties passend zijn. Dus als je een oordeel hebt zitten op Directief Leiderschap, ben je gegarandeerd in 35% van de gevallen niet de beste Leider voor je collega’s!

Ach ja. Misschien ben je tevreden met (maximaal) 65% van de gevallen waarin je dat wel bent. Jij ziet het glas immers halfvol. Dan heb je dit artikel waarschijnlijk voor niets gelezen. Ik hoop natuurlijk van harte dat je er toch wel anders tegenaan bent gaan kijken. En meer uit jouw Leiderschap en jouw Team wilt halen. Wil je leren hoe je een betere Leider kan zijn (want dat is het mooie: het is te leren!!!!)? Ik maak graag tijd voor je vrij. Maar ik moet je wel waarschuwen. Want ook als trainer / coach kan ik best sturend zijn. En dat is niet altijd even leuk. Maar wel……..

Ik wens je veel passend Leiderschap

 

Marc

Achterstallig onderhoud aan het MT

Tijd voor bezinning. Na een periode van drukte, spoed, spanning, groei, crisis of op welke manier dan ook “hollen” is soms nodig om even “stil te staan”. Niet letterlijk stilstaan als in “niets doen”. Maar stilstaan bij vragen zoals: “Waar doe ik het eigenlijk allemaal voor?”; “Waar ben ik eigenlijk goed in?” en “Waar word ik gelukkig van?”. Stilstaan om je te realiseren waar je eigenlijk mee bezig bent. Ben je nog wel met de goede dingen bezig? Of ben je zo druk geweest dat je onderweg allerlei onbewuste keuzes (of non-keuzes) hebt gemaakt. Consolidatie, bezinning, pas op de plaats, zingeving; noem het zoals je wilt. Tijd voor dat dus….

even bezinnen “Achterstallig onderhoud aan het MT” verder lezen

Pijnlijke drijfveren

Vanuit de wet van aantrekkingskracht ben ik ervan overtuigd dat je positieve gebeurtenissen aantrekt wanneer je je energie daarop richt. Dus niet bezig zijn met wat je niet wilt, maar focussen op wat je wel wilt. En toch zoek ik de pijn op. Want juist die geeft me de energie om mijn positieve magneet in te zetten voor mijn groei. Tegenstrijdig? Niet meer nu ik begrijp hoe het werkt.

16678_fullimage_Angina_pectoris_medicijnen_plaatje_1

“Pijnlijke drijfveren” verder lezen

Begeleiding organisatiegroei (testimonial)

Beste Marc,

We kijken met waardering terug op je waardevolle bijdrage aan onze MT sessies.

Je confronterende stijl in het begin heeft ons geholpen om keuzes te gaan maken in organisatie opzet (directie en jaarplan managers), na te denken over ieders persoonlijke rol, privé perspectieven, etc.. In de sessies daarna was je bijdrage iets beschouwender en op afstand.

Je feedback hebben we ter harte genomen. Zo is er ten aanzien van focus, leiderschap en communicatie een frequentie voor message en afstem momenten met het personeel ingelast. De verdere aandacht voor professionele groei van de organisatie, de klant interactie, het individu en de manier waarop we finance & profitability gaan managen is een key topic geworden. Kortom: van je adviezen zijn verschillende elementen daadwerkelijk geïmplementeerd dan wel staan op de rol.

Op dit moment zie ik geen directe vervolg klus, maar op het moment dat deze zich weer aanbiedt weten we je te vinden.

Hartelijk dank en succes!

 

 

 

Henry Franken 

CEO

 

Reorganiseren is zinloos en uitstel van faillissement

Op 20 november verzorgde ik in samenwerking met Peter Nouwen (die hiervoor zijn netwerk beschikbaar stelde en de organisatie voor zijn rekening nam – bedankt!!) een Intervisie met 15 ondernemers uit Brabant.

Tijdens deze twee bijeenkomsten bleek een groot deel van de deelnemers erg veel punten te herkennen. Met waardering voor de enorme openheid en kwetsbaarheid waarmee zij hun input gaven wil ik ze daarvoor van harte bedanken! “Reorganiseren is zinloos en uitstel van faillissement” verder lezen

Marc hielp ons om te versnellen

Als operationeel leidinggevende bij Geofox-Lexmond milieuadviseurs weet ik als geen ander dat het in de huidige tijd niet om mensen gaat maar dat het om de juiste mensen op de juiste plek draait. Mensen die vanuit zijn/haar eigen kracht meerwaarde leveren aan zichzelf, onze klanten en onze onderneming. Om dit voor elkaar te krijgen schieten de wetmatigheden uit de “oude economie” tekort. “Marc hielp ons om te versnellen” verder lezen