Je gaat pas scoren als je het ziet

Volgens het “Cruijffiaans” zie je het pas als je het doorhebt. Laat de eerste “Bekkeriaanse” uitspraak dan zijn: Je gaat pas scoren als je het ziet. In organisaties ontstaan veel en grote weerstanden door verschil in inzichten. Niet alleen op management en directie niveau is dat killing, maar in iedere samenwerking. Mensen doen op zich wel mee maar dragen niet echt bij. In dit artikel deel ik mijn inzichten op dat vlak en geef ik tips hoe je niet alleen samen in het veld staat, maar ook samen kunt scoren.

 

cruijff

 

Verschil in inzicht
Ik heb een verleden in de werving & selectie. In die tijd sprak ik regelmatig mensen op management en directie niveau. Standaard vraag was dan: waarom ben je “destijds” vertrokken? En bij het antwoord “wegens een verschil in inzicht” dacht ik dan in mijn onervarenheid: “Ja ja, vertel maar gewoon wat er echt aan de hand was“. Inmiddels heb ik veel samenwerkingen zien stuklopen op verschillende zienswijzen. Ondanks passen en meten, duwen en trekken komen partijen niet tot elkaar. Ze proberen op praktisch niveau iets op te lossen wat op inzicht-niveau niet matcht. En dat gaat op lange termijn nooit werken; het wreekt zich altijd. Zinloos geweld zoals ik het zie.

 

verschil in inzicht

 

In de waan van de dag
De enige constante factor is tegenwoordig verandering. En de veranderingen gaan steeds sneller en worden steeds groter. Langlopende (voormalige) succesvolle concepten raken hun bestaansrecht kwijt (Bijenkorf, V&D, NOKIA bijvoorbeeld). Onder die druk van verandering lukt het ze niet om “de grote massa” (de medewerkers) mee te krijgen. Het management is (te) laat met koers wijzigen en vergeet de medewerkers mee te nemen wanneer de koerswijziging uiteindelijk wel wordt ingezet. Ook op kleinere schaal zie ik in bedrijven dat bij verandering te weinig energie gestoken wordt in het “meenemen” van de medewerkers in de nieuwe zienswijze. We mogen wat meer op de zeepkist gaan staan: “Mensen, we gaan veranderen en ik zal haarfijn uitleggen waarom dat nodig is.. En desnoods leg ik het nog een keer uit. Net zo lang tot je de noodzaak er ook van inziet. En als je vragen hebt, kun je daarvoor bij mij en mijn MT terecht!”.

 

op de zeepkist

 

Verandering managen
De psychiater Elisabeth Kübler-Ross heeft onderzoek gedaan naar hoe verandering in de omgeving inwerkt op de mens. De “change curve” is van toepassing op alle impactvolle veranderingen die een mens doormaakt. In de curve heb ik een paar typische punten gemarkeerd.
– Allereerst het moment vanwaar “je de noodzaak gaat zien” voor het grotere geheel. Tot dat punt geloof je nog dat het wel zal overwaaien en allemaal weer als vanouds zal worden. Na dat acceptatiepunt komt dan de emotionele verwerking: wat betekent de verandering dan voor jou?
– Helemaal onderaan de curve heb je de meeste emoties verwerkt. Je hebt de verandering volledig geaccepteerd en ziet het nut voor jezelf in. Daar “zie je het” dus pas! Het wordt je duidelijk wat de nieuwe keuze voor je betekent en je kunt leren om in de  nieuwe omstandigheden te “scoren”.
Als “change manager” heb je de taak om je teamgenoten door deze fasen van verandering heen te helpen. Daarbij vraagt iedere fase om een specifieke interventie (manier van helpen).

 

 

change curve

 

Smokkelen / de shortcut
Kun je dan niet een stuk van die curve overslaan?”, hoor ik de resultaatgerichte leider denken. Jazeker, dat kan wel. Hou er dan wel rekening mee dat je voor lange tijd enorme weerstanden – vaak niet zichtbaar aan de oppervlakte – zult ervaren. Deze weerstanden vertalen zich door in “lastige medewerkers”. Die ja zeggen en nee doen. Vasthouden aan oude werkwijzen. Overleggen buiten vergaderingen. Geroddel. “Vroeger was alles beter”. Hoog verloop en ziekteverzuim. En dat soort symptomen. Als je die voor lief neemt, kun je best smokkelen. Maar ik geloof niet dat je dat echt wilt als je je realiseert wat de gevolgen zijn.

 

smokkelroute

 

Niet storen – wij scoren
Ik herinner me dat we destijds op het detacheringsbureau waar ik werkte allemaal bovenstaande tekst op een bordje op ons bureau hadden staan. En we hadden een koperen bel hangen waar we enthousiast aan trokken als we een bemiddeling rond hadden. Ook als we een klant aan de lijn hadden. Dan legden we gewoon uit dat we ons succes vierden. We waren het meest succesvolle kantoor van Nederland binnen de organisatie. En wat was ons geheim? Dat staat hierboven: we voelden ons “WIJ“. We hadden een gemeenschappelijk doel en een gemeenschappelijke visie. Wij waren wij. En daar kwam niks of niemand tussen. Want wij waren aan het scoren.

 

Ik wens je veel inzicht

 

Marc

 

PS: wil je meer weten over de specifieke interventies waarmee je je medewerkers door verandering kunt managen? Ik licht ze graag toe in een persoonlijk gesprek

Soft skills for hard results – vier tips

Aandacht – we hebben er allemaal behoefte aan. Hoge verwachtingen, de waan van de dag, deadlines, multi-tasken en moderne communicatietechnieken versnipperen en minimaliseren helaas onze aandacht. Mindfulness is het antwoord, maar dat is zweverig en soft. In dit artikel laat ik je lezen hoe soft skills leiden tot harde resultaten.

 

soft-skills

“Soft skills for hard results – vier tips” verder lezen

Zet je team in zijn kracht

In dit artikel geef ik een samenvatting van het boek “De Orka Award“. Wat kunnen wij leren van de manier waarop Orka’s worden getraind? Orka’s zijn grote, sterke en slimme dieren die zich niet laten domineren. Ze blijken toch getraind te kunnen worden door enkel aandacht te besteden aan positief gedrag. Een methode die aansluit op mijn visie op het laten groeien van teams.

orka award

“Zet je team in zijn kracht” verder lezen

Samenwerken met een wolf in schaapskleren

Kritiek geven, dat vinden veel mensen best lastig. Ook als je het neutrale woord “feedback” gebruikt of zelfs de term “opbouwende kritiek”, is het nog spannend. Uit angst voor conflicten, escalaties of om een relatie te beschadigen gaan we kritiek uit de weg. Nee, “we relativeren“, “geven het een plekje” of “maken we onszelf wijs dat het vast niet vaker zal voorkomen“. Meestal tegen beter weten in. Liever nog dan de confrontatie aangaan, gedragen we ons als wolf in schaapskleren.

 

wolf in schaapskleren

“Samenwerken met een wolf in schaapskleren” verder lezen

Over je toeren werken

Ambitieus – je moet je bijna schamen als je het niet bent. Genoegen nemen met iets beneden je niveau? Dat is toch “not done”. We moeten dus allemaal carrière maken. Voor de wereld en ook voor onszelf natuurlijk. Maar wanneer is het voldoende? Wanneer ben je tevreden? En hoe bepaal je dat je aan je grens zit? Trek je door, of werk je jezelf over de toeren?

 

toerenteller maximum toeren

“Over je toeren werken” verder lezen

Zo ben ik nu eenmaal….

Mensen houden zichzelf gevangen in hun comfortzone door beperkende overtuigingen. De meest beperkende en meest gehoorde is “Zo ben ik nu eenmaal“. Als ik dit aan het begin van een coachingtraject hoor, kan ik maar op één manier reageren: “Oké… als dat zo is, zijn we klaar met coachen.. Want ik kan niemand veranderen.” Toch stopt een coachingstraject daar zelden (tot nog toe gelukkig nooit). Mijn eerste uitdaging is om die overtuiging om zeep te helpen. Lees je mee, misschien gaat die van jou ook wel om zeep en gaat er een wereld voor je open.

 

wpid-IMG_20130417_151521.jpg

“Zo ben ik nu eenmaal….” verder lezen

Frustratie is onderdrukte passie

Emoties zijn best complex. Wat zijn het eigenlijk? Hoe ga je ermee om? En hoe ga je ermee om op de werkvloer? Zijn ze daar ongepast? Of kun je ze juist inzetten? Welke emoties kennen we? In deze blog bespreek ik wat emoties zijn, hoe je ze kunt inzetten en waarom je ze niet mag negeren.

 

emoties herkennen

 

Emoties zetten je in beweging
Emotie en gevoel wordt vaak door elkaar heen gebruikt en we weten veelal het verschil ook niet. Beide zijn een innerlijke reactie op iets dat gebeurt en beide zijn subjectief. Iedereen reageert immers op zijn eigen manier op gebeurtenissen. Psycholoog Nico Frijda omschrijft maakt in zijn boek “De Emoties” het verschil als volgt duidelijk:
emotie: Er is sprake van emotie wanneer er mogelijke / feitelijke match of mismatch wordt waargenomen tussen een gebeurtenis en een persoonlijk belang;
gevoel: Er is sprake van gevoel wanneer de situatie niet dringend genoeg is om een actieverandering teweeg te brengen.

Dus: een onderscheid tussen gevoel en emotie is dat gevoel wordt gebruikt voor persoonlijke reacties van aanvaardbaarheid of onaanvaardbaarheid, terwijl emoties aanvullend gekenmerkt worden door veranderingen in actiebereidheid (deze zijn dus dringender en hebben voorrang). Het ligt ook in het woord e-motie opgesloten. Motie in latijns voor beweging: emoties zetten je dus aan tot bewegen. Het lijkt me dan ook voor de hand liggend dat emoties een vooraanstaande rol kunnen hebben in werksituaties waar je mensen in beweging wilt hebben..

 

De zes basis emoties
Hoewel niet van belang voor het begrip in dit artikel, kan het toch leuk zijn om te weten welke emoties we dan zoal kennen. Uit alle emoties die we kennen, zijn zes basis emoties te te onderscheiden:
– vreugde
– verdriet
– angst
– woede
– verbazing
– afschuw
Deze emoties worden basis emoties genoemd omdat ze gepaard gaan met universele gezichtsuitdrukkingen. Universeel omdat deze onafhankelijk zijn van de cultuur waarbinnen je bent opgegroeid. Zelfs blind geboren mensen laten deze gezichtsuitdrukkingen zien. Ze blijken dus aangeboren te zijn en diepgeworteld in ons systeem.

 

basisemoties

 

Gepassioneerde medewerkers
Niet ieder mens is even gevoelig voor bepaalde gebeurtenissen, getuige het feit dat niet alle gebeurtenissen bij iedereen emoties opwekken. Waar de een heftig reageert op een gebeurtenis, zal de ander er misschien niet eens aandacht aan besteden. Het verschil zit in de persoonlijke belangen. We zagen net immers dat de emoties ontstaat uit de waargenomen match / mismatch tussen de gebeurtenis en de persoonlijke belangen. Omdat de gebeurtenis hetzelfde is in dit voorbeeld, maakt het belang dus het verschil in emotie. Anders gezegd: wanneer er geen belang is, is er ook geen emotie!

Wil je medewerkers die in actie komen en zich vol inzetten? Dan wil je dus emotie op de werkvloer. En hier wordt het lastig in onze cultuur. We willen namelijk wel graag de passie en alle andere positieve emoties, maar niet de negatieve emoties. Maar zo werkt het helaas niet. Passie en frustratie zijn namelijk dezelfde energie met een andere uitingsvorm. De eerste representeert een match en de andere een mismatch tussen gebeurtenis en belang.

 

werken met passie

 

Emoties als energiebron
Je kunt emoties dus zien als vat met energie; zeg een vat met benzine. Daar kun je verschillend mee omgaan. Je zou er een brandend voorwerp in kunnen gooien met als gevolg dat deze ontploft. Ter voorkoming daarvan kun je het vat goed afsluiten en op een veilige plek neerzetten. Gevaar geweken. Dit zijn ook de meest voorkomende strategieën hoe we in onze cultuur met emoties omgaan. Of we uiten ze (huilen, juichen, boos worden, schelden, etc..), of we stoppen ze weg. De weggestopte emoties compenseren we dan soms op andere plaatsen zoals thuis, in het verkeer of op het sportveld. Met deze strategieën levert de energiebron je echter weinig op. Weggestopte emoties gaan zelfs onderhuids etteren en kunnen leiden tot mentale en fysieke problemen.

Het vat benzine kun je natuurlijk ook inzetten als zinvolle bron van energie. Gooi het in de brandstoftank van een auto en je kunt er ineens op rijden. En nog veilig ook! Zo ook de emoties. Beschouw deze als brandstof en de organisatie die je leidt als de auto. Dus bijvoorbeeld iemand die zich opwindt over een proces dat niet loopt én die energie gebruikt om er iets aan te doen. Je kunt je vast wel voorstellen hoe een organisatie beweegt op de passie van de medewerkers.

 

benzine brand

 

Voor op en achter de kar
Je kent waarschijnlijk wel de beeldspraak van de medewerkers die voor, op en achter de kar lopen, zitten en hangen. Het liefst wil je natuurlijk dat iedereen voor de kar loopt te trekken. Als je kijkt naar de benadering vanuit emoties, is dat niet zo heel ingewikkeld te bewerkstelligen.

De mensen voor de kar ervaren een match tussen hun belangen en de gebeurtenissen; ze gebruiken hun energie om bij te dragen aan de beweging van de organisatie.

De medewerkers achter de kar voelen een mismatch; zij ervaren hun belangen strijdig met wat ze zien aan gebeurtenissen. De overeenkomst met de mensen voor de kar is dat ze moeite willen doen om de beweging van de kar te beïnvloeden. Helaas wordt dat zelden zo gezien. Stel je voor dat je samen met deze medewerkers de gebeurtenissen met hun belangen kan laten matchen. Zij lopen dan ineens vóór de kar.

De mensen op de kar ervaren kennelijk noch een match noch een mismatch. Zij zetten hun energie feitelijk niet of nauwelijks in voor de beweging van de kar en vormen een ballast. Zij zijn onvoldoende verbonden met de organisatiebelangen om zich er druk over te maken. Stel je voor dat je ze hun eigen belang kan laten inzien binnen het organisatiebelang. Ook zij lopen dan vóór de kar.

 

voor op achter de kar

 

Frustratie is onderdrukte passie
Zowel gefrustreerd gedrag als gepassioneerd gedrag is een uiting van een hoge mate van betrokkenheid. Er wordt een groot belang gevoeld. Het enige verschil is dat de frustratie voortkomt uit het gevoelde onvermogen om de situatie ten positieve richting (vanuit het oogpunt van deze persoon) te beïnvloeden. In beide gevallen hebben de personen zelfs een positieve intentie vanuit hun eigen perspectief. Wil je de frustratie omzetten in passie? Ga dan het gesprek aan en probeer écht te begrijpen waar de frustratie vandaan komt. Alleen dit al neemt over het algemeen een groot deel van de frustratie weg. En het zou zomaar kunnen dat de gefrustreerde persoon ook nog heel zinnige dingen te melden heeft.

 

Ik wens je veel mensen vóór de kar

 

Marc

 

Heb je er wat hulp nodig bij nodig om de mensen voor de kar te krijgen? Vreemde ogen dwingen en een buitenstaander ziet vaak de zaken wat helderder. Ik help je er graag bij.

Bouwen op drijfzand

Je hoeft geen bouwkundige te zijn om te weten dat je op drijfzand geen gebouw neer kunt zetten en zeker niet als je de hoogte in wilt. Je hebt daarvoor een goede en stabiele fundering nodig. Datzelfde geldt voor het bouwen van succesvolle teams. In dit artikel lees je hoe je een goed renderend team vanaf de fundering opbouwt.

Barsten in het team
Teams die niet of onvoldoende succesvol zijn, zijn geen uitzondering op dit moment. Bedrijven moeten scherper dan tevoren acteren in een markt die snel verandert. En dat vraagt nogal wat van de teams binnen dat bedrijf, van directieteam tot aan de operationele teams op de werkvloer. Die scherpte brengt steeds meer en duidelijker zicht op de barsten en scheuren die in de teams net onder de oppervlakte zitten en brengt deze scheuren aan het licht. En dan? Dan is menigeen geneigd om die scheuren te gaan repareren. Beetje vulmiddel erin en plamuren en je zier er niks van. Voorlopig dan. Want de oorzaak van de scheuren is niet weggenomen. Gelijksoortige reparaties hebben ook geen zin (hooguit tijdelijk) bij het repareren van barsten in het team.

scheuren in muren

Oorzaken van slecht presterende teams
Het heeft dus weinig zin om symptomen te bestrijden tenzij je voor de korte termijn wilt dat de schade (die nog steeds aanwezig is) onzichtbaar is. Laat dat dan wel een bewuste keuze zijn in de wetenschap dat er feitelijk niets is opgelost. Slechte prestaties zijn dus een symptoom van iets anders. We gaan de diepte in, tot aan de bron. Het niet behalen van resultaten is een direct gevolg van het niet nemen (of afschuiven) van verantwoordelijkheden. Daar ligt weer aan ten grondslag dat mensen zich niet verbonden voelen met het gemeenschappelijke doel (maar eerder bezig zijn met hun persoonlijke doel: eilandencultuur). Dat komt weer doordat ze niet hun (daadwerkelijke) mening hebben mogen (of durven) geven bij het totstandkomen van de doelen. Als diepste oorzaak ligt het gebrek aan vertrouwen / basisveiligheid uiteindelijk aan de basis van alle problemen. Is er geen of onvoldoende vertrouwen, dan is je team gebouwd op drijfzand. Patrick Lencioni heeft deze lagen verwoord in zijn boek “De 5 frustraties van teamwork” en visueel gemaakt in onderstaand model. Kijk hier voor een uitgebreide toelichting

Lencioni teamwork

Goede renderend versus succesvol
Ik gebruik bewust de term “renderend” in plaats van “succesvol”. Het is namelijk best mogelijk om een team tijdelijk goed te laten presteren zonder het van de bodem goed op te bouwen. Het laatste eruit persen. Zie het als de muur die je plamuurt en die er daarmee best goed uitziet. Het team is dan even “succesvol”. Echter het lange termijn rendement (= efficiënt & effectief) behaal je daarmee niet. Je blijft namelijk onevenredig veel moeten investeren in het oplappen van de schade die onderhuids alleen maar groter wordt. En uiteindelijk is het team letterlijk en figuurlijk uitgeput en uitgenut.

wegpoetsen

Bouwen aan het fundament
Ik onderscheid twee situaties: bouw je een nieuw team van scratch op of renoveer je een beschadigd team?

Een nieuw team opbouwen
In het eerste geval is het raadzaam om een goede start te maken. Niet meteen aan de slag, maar een goede investering van elkaar leren kennen (persoonlijkheid, drijfveren, wie ben je, waar word je blij van, etc..): op persoonsniveau verbinden dus. Bepaal ook de “spelregels”. Hoe gaan we met elkaar om? Welke kernwaarden vinden we belangrijk. En commiteren we ons daaraan? Vervolgens is het van essentieel belang dat het gemeenschappelijk doel wordt bepaald en dat men daar iets van mag vinden. Je bouwt aan de tweede laag van de piramide. Zoek de discussie op! Prik door tot je bij de kern van een mening bent. Vraag door! En laat zelf ook het achterste van je tong zien. Want openheid begint bij het zelf doen. Maak dan de keuze voor het doel (de doelen) en laat eenieder zich daaraan in bijzijn van de groep hardop commiteren. Eén voor één. Proef je nog twijfel? Sta daar dan bij stil. Pas dan ga je taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden met elkaar bespreken. En dat is veel meer dan alleen een papieren document.

teambuilding

Een beschadigd team herstellen
Feitelijk is het herstellen van een beschadigd team (of een team met achterstallig onderhoud) in theorie niet veel anders. In de praktijk zal dit echter een stuk weerbarstiger zijn. Vergelijk ook dit met het beschadigde gebouw. Nieuwbouw is soms voordeliger en eenvoudiger. Ook hier start je met de fundering. De uitdaging zit erin dat er dan wel al een gebouw op staat. In het geval van het team begin je met het winnen van vertrouwen. Reken erop dat de “zittende leider” daarbij vrijwel zeker hulp van buitenaf nodig heeft. Einstein zei al: “Je kunt een probleem niet oplossen met de denkwijze die het heeft veroorzaakt“. En helaas zul je dan moeten constateren dat de scheuren zijn ontstaan onder de “zittend leider”. Daar ligt overigens geen SCHULD. Het gaat meer om oorzaak en gevolg (NLP: er is geen falen – alleen feedback). De start van het herstelwerk is zeer intensief. eenieder moet gehoord worden en de frustraties moeten geventileerd worden. Wist je dat frustratie en passie dezelfde energie is? Frustratie ontstaat namelijk alleen als de passie die eronder ligt niet heeft kunnen manifesteren. Dus om de passie weer aan te wakkeren, zul je eerst de frustraties eruit moeten laten.

funderingsherstel

Bij het herstellen van een beschadigd team moet je je goed realiseren dat een nieuw evenwicht erg breekbaar is. Mensen zijn in dit stadium nog sceptisch en je hebt nog geen credits opgebouwd. Er hoeft maar iets fout te gaan en je bent “terug bij af”. En de kans dat je dan weer een keer kunt opstarten wordt steeds kleiner. Zie het als het aanbrengen van een tijdelijke steun onder de slechte fundering. Als die steun wegschiet, kun je je voorstellen dat dat een behoorlijke schade aan het gebouw toebrengt. In een vorig artikel schreef ik al over vertrouwen. Lees die eens goed door. Met name de congruentie en consistentie zijn de risicogebieden.

Ik vind niets mooier dan beschadigde teams herstellen. Waarom? Omdat je een enorme winst kunt boeken. Ik kom bij teams die al meer dan tien jaar met elkaar samenwerken en ergens onderweg gestopt zijn met het echte teamwerk. Mensen zijn niet meer verbonden en communiceren niet meer met elkaar. Ja… ze praten wel… maar ze communiceren niet. Als een dergelijk team elkaar weer vindt, VOEL ik de zucht van verlichting en VOEL ik de energie weer stromen. Terug naar de basis en weer gewoon SAMEN werken. Daar doe ik het voor en daar word ik nu blij van!

 

Ik wens je een goed fundament!

Marc

Hoe betrouwbaar ben jij?

Betrouwbaarheid, eerlijkheid, openheid… allemaal gevoelige dingen om met elkaar te bespreken. Dus blijven we er meestal maar van weg. Want hoe vertel je iemand dat je hem niet vertrouwt als je toch met hem moet samenwerken.. Juist hier ligt de blokkade op het succes van veel teams. Maar laten we eerst kijken hoe betrouwbaar je bent. En waar dat van af hangt.

lies
“Hoe betrouwbaar ben jij?” verder lezen

Angstcultuur legt bedrijf lam

Ik schrijf mijn artikelen om mensen te helpen om nieuwe inzichten te krijgen en te delen. Soms krijg ik ook rechtstreeks wat terug. Zoals een open mail van een lezeres die reageerde op een paar van mijn berichten en open schreef over de angstcultuur binnen het bedrijf waar ze werkzaam is. Ik deel dat hier graag en geef enkele tips hoe je van een angstcultuur kan afkomen. Bereid je voor op een kort artikel en een lang traject…

tegel vertrouwen

 

Cultuur is een soft begrip
Als start van een mailwisseling ontving ik een compliment op mijn artikel.
Bij ons bedrijf is cultuurverandering een hot item. Maar cultuur blijft voor veel collega’s zo’n vaag begrip. Ze zijn liever met hun dagelijkse dingen bezig en ik vind het soms ontzettend moeilijk om mensen het nut van actief bezig zijn met cultuur in te laten zien. Jouw artikelen maken cultuur en de noodzaak om er aan te werken concreter. Het geeft mij als cultuurambassadeur van mijn afdeling weer handvaten om met collega’s in gesprek te gaan. Bedankt dat je me hebt toegevoegd op Linkedin. En blijf vooral doorgaan met schrijven!
Bij deze dus 🙂

cultuur

 

Cultuur heeft keiharde gevolgen Natuurlijk was mijn nieuwsgierigheid gewekt en vroeg ik door. Temeer omdat me is opgevallen dat meerdere werknemers van hetzelfde bedrijf de laatste tijd mijn artikelen delen. Dat gaf ik haar dus aan. Haar reactie geeft wat mij betreft blijk van de heftige gevolgen van een ongezonde bedrijfscultuur.
Ja, ons bedrijf gaat door onrustige tijden met de reorganisaties. Wat bij ons gebeurde was dat er een enorme angstcultuur ontstond (verbeterplannen, oei, foei, doei regels) met als gevolg 200 ik-BV’s ipv volwassen mensen die geloven in de kracht vh samenwerken. Niemand durfde zijn kop boven het maaiveld uit te steken. Daar schiet je als organisatie natuurlijk niets mee op. Zo blijft er een hoop potentieel liggen. En t is zoveel leuker en afwisselender als mensen gewoon zichzelf durven zijn. Grappig dat jouw artikelen nu zo vaak gedeeld worden. Dat betekent dat mensen weer wat meer vertrouwen krijgen en durven te laten zien wie ze zijn en wat ze aanspreekt. Een positieve ontwikkeling dus maar we zijn er nog lang niet. Ik heb binnenkort weer een vergadering met de ambassadeurs van andere afdelingen. Ik ga jouw artikelen daar zeker delen en wie weet wat daar uit voortkomt.

ijsberg

 

Tip 1: verbeter de wereld, begin bij jezelf
Ik blijf me verbazen over management en directies die kortzichtig denken en handelen door puur op korte termijn resultaten te sturen. Zien zij dan niet wat de medewerkers zien? Zelden krijg ik een reactie op mijn artikelen van een manager die het boetekleed aantrekt en zegt: “Wat je schrijft klop; ik doe het niet goed..“. Helaas zijn er te weinig managers met de ballen om zichzelf kwetsbaar op te stellen en van daaruit hun eigen persoonlijke groei te faciliteren. Liever blijven ze hun eigen positie beschermen, veelal tegen beter weten in. En geloof me: dat knaagt en gaat zich wreken. Iedereen heeft namelijk een geweten.
Wel krijg ik natuurlijk veel reacties van medewerkers die mijn artikelen herkennen en goed Leiderschap missen. Maar Leiderschap hoort niet persé bij een leidinggevende positie. Wat me aanspreekt in de mail die ik citeer is dat deze jonge vrouw het probleem ziet én tegelijkertijd haar nek uitsteekt en in actie komt. Zij kijkt in de spiegel en neemt haar verantwoordelijkheid. Zij heeft de ballen waar velen een voorbeeld aan mogen nemen.

consistent

 

 

Tip 2: vertrouwen moet je verdienen
We hebben het in de basis over vertrouwen als olie in de machine die rendement moet draaien. In mijn vorige artikel refereerde ik al aan het model van Lencioni. Als je zijn boek kent “De vijf frustraties van teamwork”, lees je in bovenstaande mail de onderste drie frustratieniveaus terug. Niet alleen Lencioni, maar ook bijvoorbeeld bestseller-schrijver Covey (“De snelheid van vertrouwen”) ziet dat vertrouwen de basis van alle teamsuccessen – en dus ook teamfalen – vormt. En er is maar één manier om vertrouwen in je team te krijgen: dat is namelijk door consistent betrouwbaar te zijn en betrouwbaarheid te eisen. Geen dubbele agenda’s, afspraken nakomen, integer handelen en communiceren, consistent zijn, open staan voor kritiek, eerst begrijpen en dan begrepen worden, etc..

ego

 

En dat waren de tips al. Ingewikkelder wordt het niet. Echt? Echt! Zo simpel is het. In theorie dan.

 

De praktijk is weerbarstiger. Je kunt namelijk 10 dingen goed doen en dan 1 fout maken. Weg credits. Covey spreekt in Speed of Trust van de vertrouwens-bankrekening waar opnames veel zwaarder wegen dan stortingen. Of, zoals een goed uit spreekwoord luidt: vertrouwen komt te voet en gaat te paard. En soms is het vertrouwen al zover weg dat mensen eenvoudigweg niet meer kunnen geloven dat je het nu anders gaat doen. Ze hebben “je ware gezicht” (of je ego?) eerder gezien en kunnen / durven er niet op te vertrouwen dat jouw nieuwe gedrag “echt” en “duurzaam” is. Helaas is een schone lei dan in de bestaande omgeving soms onmogelijk. Dan geldt: nieuwe rondes, nieuwe kansen.

fear

 

Dat opbouwen van vertrouwen kun je alleen ZELF doen. En dat kan best spannend zijn. Maar dat wil nog niet zeggen dat je dat ALLEEN moet doen. Het openstellen voor hulp van buitenaf – en daar open over communiceren naar je team – is vaak al een goede start. Laat zien dat je ego je daartoe niet in de weg staat. En dat je kritisch naar jezelf kijkt, ondanks dat je dat heel spannend vindt. Vraag om hulp van je team in de vorm van feedback. Daarna kan je coach je helpen om de scepsis die je omgeving nog heeft weg te masseren. En dat…. is een lang traject met veel hindernissen.

 

Ik wens je veel vertrouwen in je team! En in jezelf 🙂

 

Marc