de sprinter en de marathonloper

In dit artikel gebruik ik de sprinter en marathonloper als beeldspraak voor verschillende visies op leiderschap. Wat gebeurt er als deze twee met elkaar gaan hardlopen? Beide zijn immers hardlopers. En toch hebben ze een totaal verschillende visie op de aanpak naar overwinning. Kunnen zij wel samen hardlopen? En wat zou daarvoor nodig zijn?

 

“de sprinter en de marathonloper” verder lezen

Ondersteuning voor uw managementstijl is beëindigd

Wie vandaag de dag nog met Windows XP werkt, heeft vast al eens de melding gehad dat de ondersteuning voor XP is beëindigd. Bij deze meld ik dat de ondersteuning voor oude managementstijlen ook is beëindigd. Je kunt er echt nog wel mee werken, maar je beperkt jezelf – en je teamleden – er wel enorm mee. In deze blog maak ik de vergelijking compleet en vertel ik iets over een upgrade naar “Windows 10 / Hoog Rendement Management“. Daar zul je plezier van hebben!

 

xp

“Ondersteuning voor uw managementstijl is beëindigd” verder lezen

Directief Leiderschap werkt beperkend

Directief Leiderschap werkt beperkend. Het slaat eigen initiatief, creativiteit en motivatie dood. Onder een directieve Leider kunnen mensen zich alleen nog maar gedragen als marionet: de Leider trekt aan het touwtje en de marionet beweegt. Moeten we naar links? “Oke, als jij het zegt…” Naar rechts? “Oke, doen we…” En toch wil ik een lans breken voor deze stijl van Leiderschap. Want Directief Leiderschap heeft een absolute toegevoegde waarde en onterecht een negatief imago!

 

marionet

 

Wat gij niet wilt dat u geschiedt
Ik zie in de praktijk veel leiders die zich opstellen als “dienend Leider”. De laatste jaren lijkt het er ook steeds meer op dat die stijl het beste aansluit op de behoefte van de medewerkers. En dat klopt. Deels. En deels dus ook niet. Want het is natuurlijk wel erg fijn als je de ruimte krijgt voor eigen initiatief en inbreng. Je voelt je een volwaardig teamlid, gezien en gewaardeerd. Als mens wil je dat toch? Klopt! Het wordt alleen verwarrend als je de benadering van jou als mens één op één koppelt aan jouw behoefte aan Leiderschap in een bepaalde situatie.

En daar gaat het mis. Het kan namelijk heel goed zijn dat je op een bepaald gebied of op een bepaald moment juist sturing nodig hebt. Wat zou het in sommige gevallen nuttig zijn als iemand je op weg helpt en je even vertelt wát je moet doen en hóe je dat moet doen. Of je de spreekwoordelijke schop onder je kont geeft als je  – om wat voor reden dan ook – een motivatiedip hebt. En wat heerlijk als je daar doorheen bent en dan verder de ruimte krijgt om met ondersteuning van je Leider weer de draad op te pakken. Is die schop onder je kont leuk? Of die strakke aansturing? Op het moment zelf waarschijnlijk niet. Maar als je het nodig hebt…. zul je achteraf blij zijn dat je op weg bent geholpen.

directief leiderschap

Een praktisch voorbeeld schoot me te binnen toen ik bovenstaand plaatje zocht / vond. Heb je wel eens een programma op tv gezien waarin veel te dikke mensen gingen afvallen (zoals Obese). In zo’n traject hebben ze op bepaalde momenten zeker behoefte aan een “drill-sergeant”. Iemand die op dat moment zeer directief is en ze helpt om ergens doorheen te komen. Leuk? Nou… ik zou zeggen… kijk zelf maar eens naar een dergelijk programma. Zelden of nooit wordt het leuk gevonden. Op dat moment. Maar wel nuttig / nodig!!

zwaar moment
Gelijke behandeling voor iedereen
Als je als leider vindt dat iedereen recht heeft op een gelijke behandeling – en dat is natuurlijk ook zo –  is het risico aanwezig dat je er één (voorkeur) Leiderschapstijl hanteert. En dat is…. hoe zeg ik het netjes……… niet zo handig. Het staat vast dat het toepassen van een “verkeerde” (niet passende) leiderschapstijl juist bijdraagt en het verslechteren van het resultaat ipv het verbeteren ervan. Er is niet één leiderschapstijl die in alle situaties passend is. Er is ook niet één leiderschapstijl die dat niet is. Alles hangt af van de situatie waarin je leiding geeft.
Stel je hebt een collega die echt een kei is in het schrijven van een goed artikel. Je hebt een idee voor de nieuwsbrief wilt deze collega dat artikel voor je laten schrijven. Daartoe laat je haar notuleren wat je wilt verwoorden en letterlijk hoe je het op papier wilt hebben. Haar competenties worden op deze manier op geen enkele manier aangesproken. De volgende keer dat je hem vraagt om een stuk voor je te schrijven, “heeft hij helaas geen tijd”… Je hebt het gevoel dat er wat anders achter zit: misschien heb je deze persoon te weinig ruimte gegeven voor eigen inbreng. Daarom vraag je een andere collega die wel tijd en zin  heeft. Helaas is hij echter niet zo goed in om zaken schriftelijk te verwoorden maar wel erg gemotiveerd. Je geeft hem dus alle ruimte en wat steekwoorden van wat je wilt overbrengen. Je voelt al aan dat het resultaat teleurstellend is en dat je uiteindelijk het stuk maar zelf schrijft. Het geviolg? Twee gedemotiveerde collega’s.

Zelfs in de grondwet staat niet dat iedereen altijd gelijk wordt behandeld. Er staat dat mensen IN GELIJKE GEVALLEN gelijk dienen te worden behandeld. Dus iedereen die in een motivatiedip zit heeft recht op een schop onder zijn kont. Bijvoorbeeld.

art1_grondwet

Mismatch
De theorie van Situationeel Leiderschap 2 (SL2, Blanchard International) gaat helemaal over het toepassen van de beste leiderschapstijl. Hier worden de termen Sturend en Ondersteunend Leiderschap gebruikt. Deze Leiderschap-filosofie gaat uit van een (situatie-specifiek) ontwikkelingsniveau van medewerkers en het daarbij behorende “beste” Leiderschap. Dat “beste” wordt dan ook nog uitgesplitst, dat wordt echter in een kort artikel te verwarrend. Blanchard heeft vastgesteld dat er schrikbarend veel “verkeerd” Leiderschap wordt toegepast. En “verkeerd” Leiderschap werkt juist in de tegenovergestelde richting van wat je wilt. In de tabel hieronder zie je dat toegelicht. Daar zie je o.a. dat de mismatch op sturend Leiderschap enorm is. Er is in 35% (25+10) van de gevallen sturend Leiderschap nodig terwijl dit slechts in 12% (5+7) van de situaties wordt geboden. Het liefst laten we onze medewerkers zelfs “helemaal los”, dus noch sturing, noch ondersteuning: in 85% van de gevallen. Terwijl er maar in 15% van de gevallen deze stijl nodig is…. Werk aan de winkel dus Leiders!

mismatch leiderschapstijlen

Niks mis met Directief Leiderschap
Er is dus niks mis met Directief Leiderschap. Er is ook niks mis met Dienend Leiderschap. Maar er is alles mis met het verkeerd toepassen van deze vormen. En het alleen toepassen van één stijl kan eenvoudigweg nooit in alle situaties passend zijn. Dus als je een oordeel hebt zitten op Directief Leiderschap, ben je gegarandeerd in 35% van de gevallen niet de beste Leider voor je collega’s!

Ach ja. Misschien ben je tevreden met (maximaal) 65% van de gevallen waarin je dat wel bent. Jij ziet het glas immers halfvol. Dan heb je dit artikel waarschijnlijk voor niets gelezen. Ik hoop natuurlijk van harte dat je er toch wel anders tegenaan bent gaan kijken. En meer uit jouw Leiderschap en jouw Team wilt halen. Wil je leren hoe je een betere Leider kan zijn (want dat is het mooie: het is te leren!!!!)? Ik maak graag tijd voor je vrij. Maar ik moet je wel waarschuwen. Want ook als trainer / coach kan ik best sturend zijn. En dat is niet altijd even leuk. Maar wel……..

Ik wens je veel passend Leiderschap

 

Marc

Leiding geven en leiding nemen

Leiderschap is iets dat je samen doet. Geen leiders zonder volgers namelijk. En die samenwerking kun je op veel manieren vormgeven. In de twee uitersten die ik zie: met macht of vanuit kracht. Vanuit moeten of vanuit willen. Iedere vorm heeft zijn specifieke voor- en nadelen en specifieke situaties waarin deze goed werkt. EN specifieke situaties waarin deze juist niet werkt. Pas je het verkeerd toe? Dan werken het juist averechts!

Situationeel Leiderschap 2
Vorige maand heb ik mijn accreditatie voor de training Situationeel Leiderschap 2 (SL2) van Blanchard International behaald*. In die training werden een paar dingen benoemd die ik ergens intuïtief wel wist. Maar als ze dan zo zwart op wit staan EN gebaseerd zijn op meer dan dertig jaar ervaring en onderzoeken van mensen die zich enkel met Leiderschap bezighouden, komen ze toch net wat meer binnen.

tegel leiderschap

Succesvol versus effectief Leiderschap
Hierboven maakte ik het onderscheid tussen leiderschap vanuit macht en leiderschap vanuit kracht. Moeten versus willen. Intrinsieke versus extrinsieke motivatie. Ik schets twee vormen van Leiderschap.
Succesvol Leiderschap
Soms vraagt een situatie erom dat je vanuit macht iets gedaan krijgt. Dat is wanneer de omstandigheden geen enkele vorm van discussie, inspraak, meedenken, etc. toestaan. Er is bloedspoed en het is van essentieel belang dat mensen exact doen wat de leider ze vertelt. Eigen initiatief? Absoluut niet mogelijk. Do as your told! Getting things done! We spreken over succesvol Leiderschap. Deze vorm van Leiderschap is primair gericht op korte termijn resultaten (succes) en gaat uit van leidinggeven op basis van macht en extrinsieke motivatie. Wat denk je dat er gebeurt als de succes-leider er niet is? Zullen de mensen dan nog steeds zijn bevelen opvolgen? En geven mensen zich überhaupt volledig en met passie? Op de lange termijn blijkt deze stijl roofbouw te plegen op het team. Deze manier van leidinggeven zou je dus incidenteel moeten toepassen en alleen in situaties die het vereisen.
bevel
Effectief Leiderschap
Als je voor de lange termijn een gemotiveerd, gepassioneerd en effectief team wilt opbouwen werkt de bovenstaande manier dus niet. Effectief leiderschap gaat ervan uit dat je de persoonlijke belangen van de teamleden in lijn brengt met het groepsbelang.  Wat denk je dat er dan gebeurt? Juist ja: mensen zien hun eigen belang in wat ze te doen staat.  En daarmee bouw je een team dat ook doet wat nodig is als de Leider er niet is: een intrinsiek gemotiveerd team. Je biedt Leiderschap vanuit kwetsbaarheid en kracht.
leiderschapsoverleg

Leiderschap geven en nemen
Kijk eens naar de definitie van Leiderschap die Blanchard hanteert. Je kunt daar meerdere elementen uit halen, maar ik focus nu op het woord MET. Je werkt MET mensen. Ja, en dus?…. hoor ik je denken. Wel, veel Leiders denken dat medewerkers voor hun Leider (baas) werken (directief Leiderschap) of juist dat Leiders ten dienste staan van hun medewerkers (dienend Leiderschap). In de wereld van Blanchard (en daarvoor al in die van mij) is een veel mooiere tussenweg. En dan niet volgens ons Hollandse poldermodel zo’n “van-alles-een-beetje-keuze”. Een Leider werkt samen met zijn teamleden aan de ontwikkeling van ieder individu. En bepaalt samen in iedere situatie wat de medewerker en Leider van elkaar nodig hebben. En lijnt samen met de medewerker de persoonlijke doelen en de organisatiedoelen op. Beiden zijn even belangrijk in het geheel. En als beiden het concept van SL2 kennen én toepassen, heb je gegarandeerd een team dat structureel groeit. Gegarandeerd? JAZEKER! Dan is er geen macht nodig. Dan werkt eenieder vanuit kracht (en dus vanuit openheid en kwetsbaarheid).

Leiderschap volgens Blanchard

SL2 gaat nog veel verder
Natuurlijk is hiermee het concept SL2 niet uitgelegd. Ik licht er maar één element uit dat me blij maakt. Blij dat ook 30 jaar ervaring en onderzoek onderschrijft wat ik in de praktijk aanvoel. Ik ben ervan overtuigd dat ik nog steeds leer van dit concept al werk ik er vijf jaar mee. En dat ondanks het feit dat ik intuïtief al heel veel van dit concept toepas. Ik zal in mijn artikelen af en toe – als afwisseling op de meer beschouwende en prikkelende artikelen – meer toelichten. Kan of wil je daar niet op wachten? Wil je zsm aan de slag met het structureel bouwen aan een effectief team? Je weet me te vinden 🙂

 

Marc

 

* SL2 is wezenlijk anders en veel krachtiger dan dan het alom bekende en achterhaalde Situationeel Leidinggeven van Hersey en Blanchard. Als je meer over wilt weten over het verschil en waarom SL2 zoveel krachtiger is, neem dan contact met me op.